Archivo | julio, 2012

El eslabón perdido entre el modelo de negocio y el negocio

16 Jul

Por Ignacio Pérez Alcázar

www. comonocomunicacion.es

¿Qué es primero el huevo o la gallina?

Lo mismo sucede al diseñar un negocio y un servicio, o un servicio y un negocio. No, no es un lío.

Por un lado tenemos el diseño de servicios y por otro el diseño de modelos de negocio. Ambos nos llevan a diseñar el negocio para nuestra idea.

¿Por qué hacerlo así? Cuando es un producto tangible parece algo sencillo de diseñar, pero qué pasa cuando es un servicio intangible y qué pasa cuando el modelo es intangible y B2B2C. Esto ya sí que es rizar el rizo, y acaba siendo un diseño en 3D.

 Comenzamos

Empezando desde el principio, si sólo usáramos un modelo de diseño de negocios (el Canvas de A. Osterwalder o el Canvas de M.W. Johnson) nos surgirían muchas incógnitas, especialmente en los canales, los recursos clave o los procesos –o actividades, clave. Pero es un comienzo que nos ayuda a definir nuestra propuesta de valor, nuestro mercado objetivo, cómo queremos cobrar y una primera aproximación a “qué tengo que hacer para eso”

 El eslabón perdido

Nos encontramos entonces con el eslabón perdido del modelo de negocio: el diseño del servicio, para el que herramientas como los casos de uso, el viaje del usuario, y sobretodo, el blueprint del diseño de servicio, son muy útiles.

Estas herramientas nos ayudan a clarificar cómo es nuestro cliente, y/o el cliente de nuestro cliente, cómo usa nuestro servicio y cómo interactúa con nosotros y con nuestro producto o servicio. Lo que nos conduce a tener que definir el “qué y cómo”

De esta manera conseguimos, algo muy importante que es mostrar la idea de negocio como una oportunidad realista y meditada, a través de herramientas que nos ayudan a pensar e ir atando cabos, para reducir los riesgos y poner luz en la incertidumbre.

Por esto, no hay necesariamente un orden por el que empezar. La regla es “según estemos más inspirados para empezar a diseñar”, porque inevitablemente nos llevará a saltar de uno a otro con total naturalidad una vez que dominamos las herramientas.

Pero todavía queda algo

Aunque todavía queda algo que se suele pasar por alto: el desarrollo del canal y del mercado, que comienza por el diseño del modelo de comunicación. ¿Sabes realmente dónde mira mercado para encontrarte? ¿Cuál es tu mensaje para el cliente? ¿Qué herramientas de comunicación usar?

Con esto, aprendemos a contar la historia de nuestro negocio. Esto ayuda bastante a redactar el plan de negocio.

Y por último,

y no menos importante, y parafraseando a A. Osterwalder, el juez último de tu negocio es el cliente. Así que, habría que testar con el cliente y equivocarse lo más pronto posible. Para ello, existen especialistas que nos pueden ayudar y huir de las expresiones  como “eso a la gente no le va a gustar”. Esto ayuda mucho a definir el mensaje y la propuesta de valor, para que esté dirigida a una necesidad (centrada en resultados, claro). Por eso, como en cualquier diseño, hay rediseños. Podemos ir testeando, investigando con el mercado nuestras hipótesis de negocio (que esto es lo que son mientras no se ponen en producción: hipótesis de negocio), hasta que obtenemos aquella que agrada, en mayor o menor medida, a todos los actores que intervienen en nuestro “negocio” incluidos nosotros.

Anuncios

How to test your business hypothesis

3 Jul

ABSTRACT

By Ignacio Pérez

Introduction and statement of the problem / aims of the study:

The following paper shows the practical method of co-design of a business model. The result was a feasible and realistic business model with information obtained through a collaborative work, involving potential customers and users, for an AAL project (June-2011): Vaalid

 

Literature review and/or conceptual approach:

According to the ISO 9241-210 (ISO, 2010), user centred design is the iterative process by which products or systems are developed so that the user of the product or system is taken into consideration at all stages of the design process including active user participation.

 Osterwalder and Pigneur (2010) define an easy-to-use model to design a business model. This model allows building different prototypes of business model to be asset within a multidisciplinary context.

 

Methodology:

This process consists of seven steps. The first one (1) is to understand the user’s context. Contextualization leads to a clear understanding of what the market segments are and the relevant stakeholder. (2) Social research techniques help to understand stakeholder’s perception of the value proposition within a workshop, which allows a first business model using Osterwalder’s model (Business Model Generation, 2010). Thus, we get a first qualitative picture the market perception. (3) The business model is refined and (4) introduced in a second iteration to the market representatives for further development: real pricing, forms of payment and conditions of service start to emerge. A business analysis (5) is done in order to bring up the market conditions. A last iteration (6) with management takes place to management to present results. Finally, the market evidence based action plan (7) is delivered.

 

 

Results:

 Two business models have been identified: one based on OPEN SOURCE and other based on the INNOCENTIVE model. Thus, A business model based on product has been turned into TWO business models based on SERVICES. This means that TWO lines of alternative revenue streams have been designed. FOUR different market segments have been identified. Specific needs and expectations were even gathered for them. There has been a significant qualitative change in the value proposition, identifying, at least, SIX value-propositions -a quantitative value increase of 400%.

Discussion, conclusions, implications for practice:

 The identified value propositions, as well as market segments and revenue streams, have been achieved working with stakeholders and users, which brings the character of EVIDENCE. Participatory design techniques and the generation of business model tools have been used in a cyclical and iterative manner. Contacting participants was the most time-costing task during the contextualization phase.

A list of references (also in APA style) will be added on a fifth page:

 ISO 9241-210:2010(E) (2010). Ergonomics of human-system interaction – Part 210: Human-centred design for interactive systems. Geneva: International Organization for Standardization.

Osterwalder, A. and Pigneur, Y. (2010) Business Model Generation. New Jersey: John Wiley & Sons, Inc.

Keywords: business, design, iterative, user, centred, model, context, market

NOTES

1 Accessibility and Usability Validation Framework for AAL Interaction Design Process (2008). Research area: ICT-2007.7.2, Accessible and inclusive ICT. The consortium consists of 7 complementary partners from 4 European countries (ITACA, UPM-LST, Fh-IGD, UID, Centro Volta, UNIPR, SPIRIT). http://www.vaalid-project.org/default.aspx