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Una oportunidad para los Living Labs y Espacios Sociales de Innovación

5 Jun
(por Ignacio Pérez)

Para aquellos que están familiarizados con los Espacios Sociales de Innovación (ESdI), éstos son espacios en los que se pueden testear estas hipótesis iniciales de negocio, sobre el mercado, e incluso conocer necesidades reales, que bien enunciadas y pulidas se pueden convertir en oportunidades –realmente una necesidad no se convierte en oportunidad hasta que no se enuncia como propuesta de valor en el marco de un modelo de negocio.

Los ESdI aportan información relevante sobre el mercado que un pequeño empresario o un emprendedor puede aprovechar para definir sobre su propuesta de valor, pivotando sobre el cliente-usuario. De esta forma, la entidad que gestiona un ESdI puede aportar la información que realmente necesita el emprendedor para transformarla en una oportunidad. Por analogía, en los Espacios Sociales de Innovación se encuentran diamantes en bruto, que el emprendedor pule –con las herramientas adecuadas, para convertirlo en un diamante, que es la oportunidad de negocio.

Como emprendedor lo que realmente necesito (1) es conocer al cliente y a la competencia, en definitiva, al mercado. Necesito conocer qué necesidades tiene el mercado y enunciarlos en forma de resultados para mi cliente: trabajos que necesita realizar, resultados que tiene que conseguir o limitaciones que tiene que vencer (What Customers Want, A. W. Ulwick, 2005)

Una vez que tengo esta información (2) he de preguntarme entre otras cosas, Quién soy, Qué puedo aportar con mi experiencia / con mi producto para cubrir esas necesidades, Qué aporto que no aportan otros, Cómo lo puedo hacer con los recursos que tengo a mi alcance, Con quién puedo contar –colaboradores.

Adecuando mis capacidades, mi experiencia y mi producto a las necesidades reales aparecen las Oportunidades. (3) Mi propuesta de valor soy yo y cómo puedo ayudar a dar respuesta a esas necesidades.

“Prueba, testea y equivócate pronto”

Ahora es cuando he conseguido enunciar mis primeras hipótesis de negocio –una serie de conjeturas que tienen cierta relevancia porque provienen del mercado. (4) No obstante, he de probar, testar esas hipótesis de negocio, aprender y re-enunciar las hipótesis hasta que el diseño del modelo de negocio tenga las suficientes evidencias de mercado como para que me permitan redactar, ahora sí, un plan de negocio, con el que me sienta a gusto y que sea capaz de comunicar.

Una adaptación de “la generación de modelos de negocio” (A. Osterwalder, 2010) a los Espacios Sociales de Innovación pivota sobre el cliente en lugar de pivotar sobre la proposición de valor. Ahora la proposición de valor se transforma en un “Cómo, con lo que yo sé hacer, con mi producto, puedo ayudar al cliente a resolver o satisfacer una necesidad”.

El Modelo ayuda a adecuar la propuesta de valor a lo que necesita el cliente –poniendo foco en trabajos que necesita que se realicen, resultados o limitaciones que se le presentan con mi producto o mis habilidades –en lugar de centrarla en mi producto o mis habilidades.

Para ver cómo el Yo Emprendedor puede dar respuesta a esas necesidades y diseñar un modelo sobre una oportunidad real no debe olvidar preguntar sobre quién y cómo “otros” pueden esta dando respuesta a esa necesidad.

La proposición de valor que Yo Emprendedor puedo ofrecer ahora al cliente está sostenida sobre una evidencia real. Puedo ahora generar un prototipo de modelo de negocio incluyendo de qué recursos dispongo a mi alrededor para hacerlo –no olvidemos que en estos tiempos, con pocos recursos más que los propios vamos a poder contar, y cuál va a ser nuestro modelo de ingresos.

Esta va a ser nuestra primera hipótesis de partida, que testearemos en el espacio social de innovación con los “clientes”. Tenemos que saber que nuestros clientes entienden lo que proporcionamos, que efectivamente cumple una misión (trabajo, resultados, limitaciones) y si el cliente estará dispuesto a pagar por ese valor, en la forma que hemos enunciado.

Una vez, que hemos testeado las bases de nuestro modelo, podremos proseguir con las siguientes hipótesis sobre el servicio, el modelo de operaciones, para concluir finalmente con el Plan de Negocio –para conseguir esa aprobación de inversores privados o organismos públicos de financiación.

Hacer un plan de negocio no funciona

21 May
(por Ignacio Pérez)

Para un emprendedor los planes de negocio no funcionan y es así de categórico a pesar de que tantas y tantas organizaciones e instituciones insisten en hacer un plan de negocio como punto de partida. Incluso proporcionan el índice de lo que tiene que tener el plan de negocio y esta es la causa del fracaso de tantos y tantos planes de negocio.

Los emprendedores (o start-ups) que comienzan una iniciativa se ven obligadas a ceñirse a ese plan de negocio que han diseñado para cumplir los compromisos con sus financiadores o los asesores de los organismos públicos.

El problema radica en que han diseñado un plan de negocio para que sea suficientemente convincente para estos organismos, no para ellos como emprendedores, que en realidad está sustentado en conjeturas, y consecuentemente se ven atados a un plan.

Los motivos de este camino al fracaso son varios. Para empezar, (1) un plan de negocio se basa en una apuesta de valor personal, que se desarrolla y rara vez se testea con el cliente hasta su lanzamiento. Por otra parte, (2) se asume lo que el cliente quiere o necesita, sin que haya mediado entre medias una evidencia real del mercado, ni de su tamaño. Como extensión de esta conjetura sobre el mercado y el producto, (3) se dan unas cifras sobre ingresos y costes que alimentan un plan financiero con unos retornos que difícilmente se cumplirán. De la misma forma, (4) un pobre diseño del servicio y de las posibles exigencias del cliente, llevan a un plan de operaciones Infra-dimensionado que podría ser incapaz de cubrir las expectativas de los clientes.

La primera información del cliente-usuario, llega una vez que el negocio se ha lanzado. Entonces, a lo que tiende el emprendedor es a poner parches en su diseño del negocio para cumplir con el plan –modificar el producto, contratar comerciales y quemar recursos financieros.

En palabras de Brendan Coram (Business Plans don’t work, www.innovationexcellence.com, 2012), las razones de estos fracasos extremos son variados, pero suelen incluir (i) poca definición de las necesidades del usuario y su evoluciónn, (ii) plazos de entrega no validados, (iii) falta de participación de los usuarios, y (iv) un nivel de personalización que sobrecargan los recursos técnicos y de gestión.

Aprovecho para decir, que Brendan ha inspirado, obviamente, el título de este post.

Según Steve Blank (9 Deadliest Start-up Sins, http://steveblank.com/, 2012), el principal pecado capital de un emprendedor es su creencia extrema de que conoce lo que quiere o necesita el cliente y de cómo venderle. Cualquier observador objetivo reconocería que un emprendedor en el día 1 de su andadura, no tiene clientes, y a menos que sea un experto en ese sector y en ese mercado, el emprendedor emite conjeturas sobre el cliente, sus necesidades y su modelo de negocio. En el día 1, “una start-up es una iniciativa basada en la fe, construida sobre conjeturas”.

El cuarto pecado capital de Steve Blank es el foco excesivo en la ejecución en lugar de testear y aprender. No podemos comparar empresas ya constituidas y funcionando con un emprendedor o una Start-up porque mientras las primeras ejecutan sus planes sobre información bien conocida, los emprendedores necesitan testear y probar cada hipótesis inicial y aprender de los resultados –posiblemente muchas de esas conjeturas iniciales serán incorrectas, redefinir las hipótesis y probar de nuevo, con el fin de conseguir un modelo de negocio escalable y que arroje beneficios. Por lo tanto, en palabras de Steve Blank, “centrarse en la ejecución y entrega del producto basándose en hipótesis iniciales y no testadas, es una estrategia que lleva al cierre”.

 Una oportunidad para los Espacios Sociales de Innovación y Living Labs

Para aquellos que están familiarizados con los Espacios Sociales de Innovación (ESdI), éstos son espacios en los que se pueden testear estas hipótesis iniciales de negocio, sobre el mercado, e incluso conocer necesidades reales, que bien enunciadas y pulidas se pueden convertir en oportunidades –realmente una necesidad no se convierte en oportunidad hasta que no se enuncia como propuesta de valor en el marco de un modelo de negocio.

Los ESdI aportan información relevante sobre el mercado que un pequeño empresario o un emprendedor puede aprovechar para definir sobre su propuesta de valor, pivotando sobre el cliente-usuario. De esta forma, la entidad que gestiona un ESdI puede aportar la información que realmente necesita el emprendedor para transformarla en una oportunidad. Por analogía, en los Espacios Sociales de Innovación se encuentran diamantes en bruto, que el emprendedor pule –con las herramientas adecuadas, para convertirlo en un diamante, que es la oportunidad de negocio.

Como emprendedor lo que realmente necesito (1) es conocer al cliente y a la competencia, en definitiva, al mercado. Necesito conocer qué necesidades tiene el mercado y enunciarlos en forma de resultados para mi cliente: trabajos que necesita realizar, resultados que tiene que conseguir o limitaciones que tiene que vencer (What Customers Want, A. W. Ulwick, 2005)

Una vez que tengo esta información (2) he de preguntarme entre otras cosas, Quién soy, Qué puedo aportar con mi experiencia / con mi producto para cubrir esas necesidades, Qué aporto que no aportan otros, Cómo lo puedo hacer con los recursos que tengo a mi alcance, Con quién puedo contar –colaboradores.

Adecuando mis capacidades, mi experiencia y mi producto a las necesidades reales aparecen las Oportunidades. (3) Mi propuesta de valor soy yo y cómo puedo ayudar a dar respuesta a esas necesidades.

“Prueba, testea y equivócate pronto”

Ahora es cuando he conseguido enunciar mis primeras hipótesis de negocio –una serie de conjeturas que tienen cierta relevancia porque provienen del mercado. (4) No obstante, he de probar, testar esas hipótesis de negocio, aprender y re-enunciar las hipótesis hasta que el diseño del modelo de negocio tenga las suficientes evidencias de mercado como para que me permitan redactar, ahora sí, un plan de negocio, con el que me sienta a gusto y que sea capaz de comunicar.

Una adaptación de “la generación de modelos de negocio” (A. Osterwalder, 2010) a los Espacios Sociales de Innovación pivota sobre el cliente en lugar de pivotar sobre la proposición de valor. Ahora la proposición de valor se transforma en un “Cómo, con lo que yo sé hacer, con mi producto, puedo ayudar al cliente a resolver o satisfacer una necesidad”.

El Modelo ayuda a adecuar la propuesta de valor a lo que necesita el cliente –poniendo foco en trabajos que necesita que se realicen, resultados o limitaciones que se le presentan con mi producto o mis habilidades –en lugar de centrarla en mi producto o mis habilidades.

Para ver cómo el Yo Emprendedor puede dar respuesta a esas necesidades y diseñar un modelo sobre una oportunidad real no debe olvidar preguntar sobre quién y cómo “otros” pueden esta dando respuesta a esa necesidad.

La proposición de valor que Yo Emprendedor puedo ofrecer ahora al cliente está sostenida sobre una evidencia real. Puedo ahora generar un prototipo de modelo de negocio incluyendo de qué recursos dispongo a mi alrededor para hacerlo –no olvidemos que en estos tiempos, con pocos recursos más que los propios vamos a poder contar, y cuál va a ser nuestro modelo de ingresos.

Esta va a ser nuestra primera hipótesis de partida, que testearemos en el espacio social de innovación con los “clientes”. Tenemos que saber que nuestros clientes entienden lo que proporcionamos, que efectivamente cumple una misión (trabajo, resultados, limitaciones) y si el cliente estará dispuesto a pagar por ese valor, en la forma que hemos enunciado.

Una vez, que hemos testeado las bases de nuestro modelo, podremos proseguir con las siguientes hipótesis sobre el servicio, el modelo de operaciones, para concluir finalmente con el Plan de Negocio –para conseguir esa aprobación de inversores privados o organismos públicos de financiación.

Ventajas de los Espacios Sociales de Innovación para las pequeñas empresas locales

7 May

El pasado viernes estuve visitando a mis amigos de Abla (Almería). Hacía tiempo que no les veía, a pesar de que, desde Málaga, son tan solo dos horas en coche. El pueblo sigue siendo tan acogedor, tranquilo, y con una vista inmejorable de la Sierra.

Estuvimos en el café de la esquina poniendonos al día, mientras nos tomábamos un café yo y Maite un refresco.

Más tarde, continuamos charlando en el patio de la casa -Maite, Paco, Antonio y yo -al olor del azahar hasta que el fresco de la tarde nos obligó a entrar. Dentro, seguimos hablando de espacios sociales de innovación y living labs, y de como Abla está en el candelero de la innovación centrada en el usuario.

Nota.- Los Espacios Sociales de Innovación y los Living Labs son una estructura social de colaboración en la que participan usuarios, empresas, organismos públicos y académicos, para el desarrollo económico y social, cuyo origen de la innovación está en las necesidades y oportunidades reales, y que pueden estar más o menos instrumentados -organizativa y tecnológicamente.

Abla ha sido y es el ejemplo por antonomasia de lo que significa un Espacio Social de Innovación; un verdadero espacio en el que los  “usuarios” se comprometen con el desarrollo y participan en los proyectos, no sólo para “testar” productos, sino para proponer iniciativas y colaborar en el diseño de los productos y servicios con las empresas.

Cuando llegó la hora de cenar nos acercamos al Pub La Cueva. Allí, entre tapas, comentamos la necesidad de hacer sostenibles los Espacios Sociales de Innovación, profesionalizar su gestión. Al fin y al cabo, participar en el codiseño, en las pruebas de servicio, o la participación en eventos, tiene un coste en tiempo, dinero y recursos que hay que mantener. Surgió entonces la pregunta de si no se tomarían las empresas más en serio la necesidad de implicar al usuario, si estuviese profesionalizado. Incluso, podría tener su impacto positivo en el empleo.

Sobre el caso concreto de zonas rurales, discutimos de como los espacios sociales de innovación pueden ayudar al desarrollo a la vez que su gestión se hace sostenible. Repasamos distintas “mejores prácticas” y modelos de negocio alrededor de los Living Labs, y de como otras empresas se organizan para ser competitivas.

El resultado fue el siguiente:

Lo que viene a decir que una entidad gestora del Espacio Social de Innovación (ESdI), capaz de generar confianza tanto en el usuario como en la empresa -como lo es un propio ESdI por definición -sería capaz de aprovechar economías de escala desde el punto de vista de canal, comunicación y marca, capaz de proporcionar información sobre el usuario (porque pertenece al ESdI), de tal forma que se pueden crear importantes oportunidades, con las herramientas de diseño de servicios y negocios adecuadas, para el desarrollo de la zona, incluso para atraer el interés de los proyectos de “Smart Regions” o “regiones inteligentes” -que son la respuesta regional a las “Smart Cities” o “Ciudades Inteligentes”-, el interés turístico y comercial, y crear oportunidades hacia el exterior de la comarca.

La pregunta sobre su viabilidad, sin embargo, no fue económica, fue “si las empresas serían capaces de sentarse a trabajar juntas”.